在庆祝公司成立20周年之际，我们对公司的战略、价值观以及如何打造一家持久的公司进行了深思。

哇，20年！这似乎令人难以置信。如果说  Atlassian  在一路狂飙，那实在是太轻描淡写了。

我们想用一点时间来感谢我们所有的客户、合作伙伴、供应商及投资者，当然还有我们所有的 Atlassian  团队成员，无论是过去还是现在，这个团队共同取得的成就都是值得赞叹的。

虽然今天的  Atlassian  与 20 年前的  Atlassian  大不相同（20 年后的 Atlassian 也会有所不同），但有些东西不会改变。释放每个团队的潜力将继续成为我们一切工作的驱动力，我们的价值观将为我们引领方向。

Atlassian 有一个令人兴奋的未来。但在我们进入下一个阶段之前，我们想暂停片刻，分享一些我们从客户、团队成员那里学到的经验，以及我们一路走来的难忘的经历。

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2002 年

打造自己的产品胜过修复别人的产品。

有趣的事实:  Atlassian 最初是一家为其他公司的客户支持团队提供服务的公司。这意味着我们的联合创始人(现在是联合首席执行官)  Mike Cannon-Brookes 和 Scott Farquhar 无时无刻不在接电话，这一点儿也不有趣。他们使用的 Bug 追踪软件也不是那么好。因此，他们建立了自己的追踪器，称之为JIRA *，并迅速做出决定：出售Jira比提供支持服务更好。

当时领先的 Bug 追踪器是 Bugzilla。Jira 这个词来自于日语单词“Gojira”，“Gojira” 是1954年原版电影《哥斯拉》的日文名。

2003 年

软件应该被购买，而不是被推销。

由于我们的目标市场大多在太平洋彼岸的美国，Atlassian 要么在传统的销售团队上投入大量资金，要么投资建立一个自助式的购买体验。Mike 和 Scott选择了后者，尽管这有点儿冒险。2003年的一个早晨，他们一觉醒来，发现美国航空公司的一份订单躺在传真机上。根据公司内部大家口耳相传的版本，当时，Mike 和 Scott 两人互相看了看，同时说道:“你和他们谈过了吗？” “没有，你有吗？”...... “天啊!美国航空公司在我们的网站上看到了 Jira，就这样买下了它！”

2004 年

越早承认错误，越早回到正轨。

当时的发展势头已经开始形成，这似乎是进军美国市场的好时机，因为我们的大多数客户都在那里。所以 Atlassian 在纽约设立了一个小办公室。但我们的领导团队很快意识到，我们的扩张似乎过度了。这么快就关闭那间办公室是很困难的，但这是做出这个艰难的决定也是一次非常好的实践，因为之后还会有很多这样的决定。

2005 年

创新需要专门的时间和空间。它不可能发生在你的茶歇时间。

我们每季度的黑客马拉松（Hackathon）传统——  ShipIt 始于2005年。当时和现在一样，我们把正常的业务暂停，让人们有空间去思考、创造、测试、失败，然后再尝试。在24小时内，你可以自由地做任何你想做的事情，和任何人一起工作(再加上一些健康的竞争)，这能极大地提升你的能量。我们有大量的产品功能和内部程序都来自于 ShipIt  。就连 Atlassian 目前增长最快的产品 Jira Service Management 也起源于此。

2006 年

越早开始回馈，越容易成功。

Atlassian相信每一次成功都是集体努力的结果，所以我们坚持回馈社会。当 Mike 和 Scott成立 Atlassian 基金会时，他们承诺将利润、产品、股权和员工时间的百分之一捐给有社会影响的组织。当时，Atlassian的规模还很小，兑现这一承诺并不困难(几乎一无所有的1%就是一无所有，不是吗?) 。因为他们很早就把这个承诺融入到公司的运营模式，所以，这从来没有被视为一种牺牲，而是正常运营的一部分。

2007 年

有意义的价值观反映了你是谁，而不是你希望自己成为谁。

公司价值观不应该是雄心勃勃的。它们应该反映出组织中已经存在的最好的那部分。当我们的创始人开始确立 Atlassian 的价值观时，他们召集了几名员工，并问自己:“我们希望保留 Atlassian 的哪些方面?”他们确信文化会改变，但价值观不会。

2008 年

投资用户社区。

第一个 Atlassian 用户组于2006年在弗吉尼亚州的莱斯顿成立，当时一名 Jira 管理员负责召集该地区的其他 Atlassian 用户。我们很兴奋地发现我们有这样的拥护者。所以， Atlassian 开始用披萨、啤酒和T恤来支持他们，然后基本上就不再干涉他们了。时至今日，每年有24,000名用户参加 Atlassian Community 的活动，并得到了公司内部团队的支持。

2009 年

花时间与客户沟通。

如果你是一个像 Atlassian 这样大体量、低接触的企业，你必须有意创造与客户沟通的时机。2009年，我们在旧金山一家酒店的宴会厅举办了第一届 Atlassian Summit（现在改名为 Atlassian Team）。Mike、Scott 和其他同事以圆形剧场的方式向大约340名客户介绍了我们的情况和产品，这些顾客不断地向他们提出问题和反馈。与我们今天举办的活动相比，第一届 Atlassian Summit 显得有些尴尬和不成熟，但这是 Atlassian 与客户产生共鸣和建立良好关系的一个转折点。

2010 年

获得投资，但不值得 "卖身"。

此时，Atlassian 已经收到了来自风投的多个投资咨询，我们的创始人也对将我们的发展推向新的高度感到兴奋。但问题的关键是要找到合适的人选，就在此时，Atlassian 遇到了 Accel Partners （美国的创业投资公司）。他们认同 Atlassian的价值观，也认同我们创始人关于如何领导一家公司的理念，不会要求我们颠覆自己的模式或文化。我们过去（现在也是）在很多方面都是一个非传统的公司，但是我们的做法是行之有效的。

2011 年

直面痛处，减少客户的痛苦。

有些时候，保障企业的长久发展意味着要做出艰难的决定，即使这在短期内会给客户带来痛苦。Atlassian 在2011年经历了这种情况，当时我们在 Confluence 中取消了对 wiki 标记语言的支持，转而使用纯文本编辑。而在2020年我们又经历了这种情况，为了成为一家云优先的公司，我们宣布停止服务器系列产品。但我们知道问题的关键是要确保对客户的影响是快速的、最小的，并引领客户走向未来的服务。

2012 年

快速增长与成长的烦恼相随。

像许多快速增长的公司一样，Atlassian 也经历了一个短暂的、高于正常营业额的时期。在某些情况下，人们选择退出是由于公司的快速发展，使得员工发现加入公司后的工作超出了当时应聘进入公司时的期待。。还有些情况是，他们的角色超出了他们的能力范围，这种情况对任何一方都都是不好的。对于那些在这里工作得很开心的人，尤其是那些刚刚加入公司的人来说，这有点令人不安。但我们的领导团队及时传递出他们的同理心和透明度，让每个人都感到受到了重视。

2013 年

轮岗到其他团队以建立信任、共鸣和凝聚力。

Atlassian 会将员工暂时安排在其他团队或办公室（当然是自愿的）——有点像公司内部的交换生项目。2013年，Scott 甚至和家人搬到了旧金山，在那里工作了三个月。参加轮岗的人和团队一致表示，这种经历对建立关系和信任是一个巨大的胜利。

2014 年

对公司文化的投资会带来真正的回报。

Atlassian 经常出现在 “最佳工作场所 ”的名单上。2014年是我们第一次在超过100名员工的澳大利亚公司中位居榜首。我们的策略很简单：雇用优秀的员工，给他们资源和自由，让他们尽自己最大的努力去做最好的工作，并且善待他们，使他们永远不想去别的地方工作。因此，我们有一个令人难以置信的团队和吸引优秀候选人的声誉。

2015 年

令人信服的使命成就与众不同的品牌和雇主。

如果你在谷歌上搜索  "Atlassian 2015"，你会得到各种与我们那年12月上市有关的结果。但是，在那一年，确立了 Atlassian 的公司使命可以说是更重要的。"Atlassian 的存在是为了帮助每个团队释放潜力。"这几个简单的词定义了我们对客户、对员工、对投资者和其他利益相关者的使命。这是人人想要参与的使命。它让我们专注于内部，也使我们在外部更容易得到认同。

2016 年

保持透明，即便有些不适。

到2016年，科技行业缺乏多样性已经成为一个突出的话题，我们在那一年发布了首份《多样性报告》。不是因为 Atlassian 比我们的同行更多样化（我们不是），而是因为我们的“开放的公司，绝无虚言”的价值观。通过公开分享我们的数据，我们表现出了该有的责任感。我们的领导团队也希望为其他公司分享他们的多样性数据铺平道路。在这方面，Atlassian 还有很多工作要做，但我们致力于改进，并在年度可持续发展报告中分享我们的进展。

2017 年

进行交易时，把使命和文化放在第一位。

Atlassian 在过去几年收购了多家公司，而 Trello 是迄今为止最大的一笔收购。不仅仅是从交易的规模来看，更重要的是团队的规模。Trello 有97名员工，而 Atlassian 当时有2000多人。它如此成功的主要原因之一是，两家公司的使命、价值观和文化都非常一致。

2018 年

尽早下注，否则就不要下注。

当 Atlassian 收购了一家名为 HipChat 的小型初创公司时，群聊功能才刚刚开始进入主流工作场所。我们当时并没有马上在群聊功能上大干一场，现在回想起来，我们当时应该那么做的。当我们忙于改造 Hipchat 以支持企业客户，并最终转向建立一个名为 Stride 的新群聊产品时，Slack在全球掀起了一场风暴。Atlassian 根本来不及成为群聊市场的大玩家。坏消息是，我们在2018年不得不关闭 Stride。好消息是，我们的领导勇于迅速做出决定，为 Stride 的团队成员找到了新角色。

2019 年

经营一个可持续发展的企业是至关重要的使命。

企业不可能在一个垂死的星球上茁壮成长。气候变化给每个公司都带来了风险，因此，减少生态足迹，倡导可持续的环境政策符合每个公司的长期利益。2019年，Atlassian 加入了全球气候罢工，Mike 参加了联合国气候行动峰会，我们公开承诺到 2040 年成为一个零排放企业。我们继续在私营部门和公共部门中推动可持续发展，并在我们的可持续发展报告中分享我们每年在零排放方面的进展。

2020 年

抓住趋势而非跟风。

当 Atlassian 在2020年3月关闭了我们所有的全球办公室时，情况已经很明显了：远程工作的广泛采用将是这场大流行病的持久遗产。虽然我们不知道封锁会持续多久，但我们感觉到我们的许多客户会在 "恢复正常 "后很长一段时间内采用分布式团队的工作方式。这是一个值得大胆创新的时刻，为我们自己和我们的客户打造未来工作的新路径。因此，Atlassian 宣布，今后，团队成员可以选择在办公室（在安全的情况下再次开放）、在家里或两者混合工作。

对一个公司的运作方式做出如此巨大的改变是非同寻常的。但这是正确的举措。现在，Atlassian 可以从数以千计的城市进行招聘，而不仅仅是我们有办公室的13个城市，同时也提供了我们都渴望的灵活性。

2021 年

为员工着想是我们的第一要务。

员工是 Atlassian 的生命之源。我们可以拥有最好的技术和最好的商业策略，但如果我们的团队在身体和情感上不健康，那这些便没有意义。2021年的压力和前一年一样大：澳大利亚的丛林大火、美国国会大厦的未遂叛乱、全球范围内持续的社会动荡以及与新冠相关的持续焦虑。许多 Atlassian人精力耗尽，每个人都很紧张。因此，我们的领导团队增加了内部项目，以帮助对抗倦怠和减少心理健康危机的风险。这包括邀请演讲嘉宾，访问冥想应用程序和类似的资源，并授权团队花额外的时间来恢复元气。

2022年及以后

到目前为止，Atlassian 已经走过了一段不可思议的旅程。从一个由1万美元信用卡和花大量时间编码支撑的梦想，到拥有8000多名专职员工和20多万名客户的全球企业。

有时，我们的创始人在黑暗中摸索：如何给我们的产品定价，如何销售它们，如何支持客户，以及如何弄清楚我们下一步应该做什么。这是我们从一开始就一直在调整、改进和学习的模式，但它让 Atlassian 走得比任何人想象的都远。更不用说那些继续支持我们的无与伦比的客户、合作伙伴和利益相关者了。我们全体向你们大家表示感谢。

为未来之路干杯，为释放每个团队的潜能干杯。