新光鋼鐵，老字號鋼鐵業敏捷與數位轉型之旅

公司簡介及團隊概述

新光鋼鐵（台灣證券交易所代碼：2031）創立於 1965 年，作為台灣鋼鐵加工產業龍頭企業，以裁剪加工中心、鋼品物流中心的全方位鋼鐵通路模式，服務超過 2,000 個客戶，生產及物流超過 20,000 種不同鋼鐵品項，被廣泛地應用在工具機產品、橋樑、軌道與建築設施產品與綠能能源設備(施)產品等領域。

為面向全球客戶的全方位鋼鐵通路廠商，新光鋼鐵近年來持續佈局智慧製造領域，發展數位轉型計畫，從旗下子公司開始引入外部數位賦能顧問 LeadBest Consulting Group，協助內部員工打造完整的數位發展策略，持續邁向創新與永續發展的願景。

背景與挑戰

對於轉型的期待，新光鋼鐵管理階層希望短期內看到具體的效果，完成全廠的電工機台在線化，做到在連網後持續在線維運，能夠即時對各種狀況做出對應反應，實現所有機台的連動，而不僅僅只是數據的數位化。

新光鋼鐵為傳統產業，內部員工對於數位化的管理模式及工具了解有限，且在引入外部數位賦能顧問之前，並無技術團隊，公司員工皆透過 Excel 及紙本表單管理訂單及生產資訊。讓員工熟悉新的工具需要時間且實踐上較困難，因此分階段的導入及選擇易用的工具為首要關鍵要素。

此外，由於公司是第一次建立數位團隊，為了能持續導入數位資訊化的服務，外部數位賦能顧問採用敏捷方法論（Scrum）與內部業務單位共同釐清需求，建立明確的 User Story，搭配工具記錄開發項目及相關技術資訊，並設定完整的版本管理機制，漸進式導入 Scrum Team 的運作，管理每個 User Story 在 Sprint 中的產出，並訂定量化成功的指標，例如：

• 每個 Sprint 中 User Story 完成的數量。

• 每次發布版本的功能交付完成率。

第一階段：透過 Trello 與 Confluence 初步打造敏捷團隊雛形

在第一階段的導入，為了降低團隊使用新工具的門檻，先採取小規模應用與原本工具並行使用，讓大家緩步熟悉敏捷的運作和工具的使用，並鼓勵大家在過程中提出改善的部分，製造動機讓大家自發性去調整。

初期，團隊在 Trello 中大量使用「看板」做視覺化的呈現與管理，包含 To Do、Doing、Testing、Release 和 Done，從每個 Sprint 的 Planning 開始到 Release 後的營運（Operation）都記錄在上面，適時的更新開發的優先順序、功能測試狀態、版本號和工時等，而所有人的工單也都會同步呈現。每個版本的發佈也都會推送通知給所有人，告知產品最新狀態包括正式站和測試站的試用，怎麼蒐集測試反饋，讓團隊能持續做好產品迭代。

雖然 Trello 能很好的完成日常相關任務積累，但如果要做到點數、 Burnup 和 Burndown chart 的管理就沒那麼合適。因此，初期團隊自行開發 Google Sheet 表單把 User Story 條列上去，而每個 Story 都對應到一張 Trello 單，根據每個 Story 做點數估計與優先順序排列，實際運作時再把個別的工時填上去，如此一來所有人的工時、每日更新的點數與新增的插件等等都能在 Google Sheet 上呈現。

在 Burndown chart 可以清楚看到，黃色的部分是插件，因為初期團隊還不夠穩健，很多任務是沒辦法一開始決定的，會導致插件的產生，甚至到維運過程，有很多 Bug 透過插件的形式進入 Sprint。因此，插件的識別是很重要的，團隊需要知道為什麼點數有浮動，如果只透過 Burndown chart 是不足以了解團隊是否有在努力消耗原本 Sprint 估計的點數，所以 Burnup chart 可以顯示點數持續不斷的攀升，表示團隊很努力在消化，但因為插件真的太多了，並沒有辦法即時消化完畢。

透過這兩張圖就能對團隊的狀況有更清楚的了解，在每個 Sprint 最後的 retro 會議，共同討論團隊做得好的部分、待改善的部分與改善的計畫是什麼，去調整往後 Sprint 的規劃與減少插件的問題。

Confluence 作為團隊很好的知識庫管理平台，為鼓勵大家共同累積文件，初期並不限定書寫格式和檔案，同時逐步將雲端文件遷移過來。

由於我們提倡主幹線開發（TBD, Trunk-based development），所有人透過 Bitbucket 複製回自己的環境做開發，回主幹線修正的時候發出 Pull request，便可以在線上看到結對的編程。

我們希望所有開發的幹線在第一時間回來而不會分之出去，因為若每個功能都是一個版本，最後要回到主幹線是很痛苦的。要求大家每天都回歸主幹線，鼓勵團隊每天碰撞、儘早碰撞、強迫溝通與直接解決，因此我們的 Branch 就只保留 master 一項。

第一階段導入的效益

• 敏捷導入是全廠參與：透過敏捷方法論與工具的搭配，讓工廠全員與外部顧問團隊快速整合與協同合作，建立跨部門的混編敏捷執行團隊，有效地搜集業務端的需求，且明確地將需求轉換成可執行的項目。

• 所有機台完成在線化：在三個月的時間內，成功達到原本主管設定的目標，完成最小可行性產品（MVP）的開發，將原本製程所需的 129 份紙本文件通通數位化。

第二階段：Jira 和 ITSM 工具的導入

運行數個 Sprint 後，為求對應敏捷管理節奏以及整合技術工具，開始導入 Jira service 並使用其 Agile template 及自動化 report 取代 Google sheet 人工整理報告之時間成本，Jira 能更是視覺化的呈現 Burndown 和 Burnup chart，並另外建立一個插件版和主幹線版共同管理，以完整了解團隊的狀態，持續小迭代產生價值。

心得與總結

在傳統產業推動數位化的過程中，如何透過簡單的工具服務降低使用者門檻，且能夠讓管理者不用額外花更多心力在處理底層問題，能更專注的在推動企業本身的數位轉型計畫，是數位團隊在整合工作流程的首要目標。

而 Atlasssian 的服務也提供了極大的彈性，針對輕量化的工具需求到完整串連所有工作流程服務皆能使用，這也讓數位團隊有更大的空間，針對各個階段導入合適的工具服務，從上述的階段性導入介紹中，就能了解我們如何持續在各階段整合不同的服務，到最後建立完整的工作流程，有效的提供團隊工作效率。