全球案例 | 澳洲百年银行的敏捷转型之路

对于一艘远洋航行的巨轮来说，行驶过程中的平稳是最为重要的。澳大利亚历史最悠久，规模最大的澳新银行（ANZ）在 180 年的时间里，这家历史悠久的金融机构也因为其稳定和可靠而获得了声誉。

在过去，这是顾客想要从银行获得的：非常可靠而极少变化。但“传统”银行业的时代已经一去不复返了。今天，银行需要的是速度和灵活性。客户对金融服务行业的要求和过去相比已经发生了翻天覆地的变化。

Shayne Elliot 是澳新银行的首席执行官，他知道 ANZ 必须加速迭代以应对客户的反馈，为了保持竞争力，ANZ 必须进行变革。

启动变革需要自上而下

对于一个大型企业来说，改变方向的最初决定，必须来自最高层！需要决策层来确定变革的方向，并向下推行，使员工付诸行动。而对于澳新银行来说，这一变化必须始于其 CEO - Shayne。澳新银行的客户技术负责人Darren Pratt 强调：“我们改革的力量来自 Shayne 的不断推动，这是他的愿景，对公司新的发展方向指引也非常清晰和明确。“

简而言之，百年澳新的新变革用一句话描述就是：”从银行自身的流程驱动转向应客户的需求而驱动。“所有级别的业务都必须更贴近客户，以提供更快，更实用的产品。其基本理念就是：必须快速的交付产品。不再去追求所谓“完美”的产品，因为如此完美意味着如此晚，以至于推出后已经没有人再需要它们了。“今天的变化速度如此之快，没有更多的三年或五年计划，”Darren 说。“你需要能够应对变化并做出快速的反应。

Shayne 在澳新银行内部进行了大刀阔斧的改革。“我认为现代的银行看起来越来越不像我们过去 20 到 30 年所习惯的那样，”Shayne 说。“在这个破坏性的世界中生存下来的人是那些能够快速适应的人，那些能够适应并迅速扩展的人。”

虽然这些理念说起来容易，但 Shayne 所推行的新变革与澳新银行近 200 年所累积的企业模式和业务操作是如此截然不同。漫漫长路才刚刚开始。

敏捷变革没有捷径

在这个人们寻找神奇药丸的世界里，很多人都觉得：我们可以通过购买一些新工具，启动一些新工艺，就完成了变革。仿佛敏捷的转型有一个开关一样。Shayne了解敏捷的重要性及其可能性，但他更清楚，这不仅仅是依靠某个工具或者某套固定框架或模式就能完成的转变。

敏捷的转型的关键不是工具，而是人！Shayne 需要带领整个澳新银行的团队和每个员工进入一个全新的工作世界，一个敏捷的世界！这不只意味着要遵循新的规则手册，更重要的是它要将敏捷思维和实践融入员工的思维以及工作方式，打破团队间的壁垒，相互协作。

“这是关于企业文化的变革！”Darren 说。“我们需要打破层级的做事方式，形成一种团队内外都相互支持的氛围：你帮助我们攻克这个技术难点，我们支持你完成那个业务问题。“

来自决策层的支持是变革成功的关键。首席客户服务部的 Mirella Robinson 解释说：“过去我们虽然完成了”使用敏捷工具“的尝试，但这次是非常不同的。对于每个人来说，这是工作方式和思维模式的变化。它是敏捷的规模化，而不是采用一个框架来实施规模化敏捷。Shayne 告诉我们：”这是我们共同的愿景。通过建立社区让团队和员工迅速成长，我们有共同的目标，彼此也能感受到来自不同团队的全力支持。“

这种全员支持的理念贯穿整个领导团队。这使得他们能够快速的做出决定，并确保他们有正确的信息来做出决定。Darren 和 Mirella 都表示，他们能够将这种品牌领导力转移到他们的团队，开始学习和倡导团队自组织。

但很快他们就发现：这一切只是刚刚开始。员工们发现，还有其他众多因素需要被考虑。尽管上层做出了明确的决定，也指引了方向，但在执行的环节总会有这样那样的偏差和阻力。

观念的转变是非常困难的。员工不是机器人，你不能只是宣布：现在开始敏捷的工作吧！就期望这些拥有不同背景、不同工作习惯和技能的员工，知道如何应对这个变化。

万事开头难

领导团队显然未能完全预料到变革在实际实施时的难度。在这个历史悠久的传统银行里，固有的习惯、流程以及做事方式让敏捷变革的推行在整个组织中引发了巨大的冲击。对许多老员工来说，这被视为对他们工作方式的威胁，因此，在向下贯彻和执行时遭遇了巨大阻力。

虽然敏捷提供了更多的自主权和责任感，但这种积极的改变在最初却让人们感到不安和无所适从。Shayne说，一些团队的负责人会跟我抱怨：“我不知道该如何做决定“，我对他们说，”你是做出这些决定的最佳人选！“ 在过去，人们总是来找我选择答案，这实际上是一种不承担责任的工作方式。“

敏捷团队是开放性的工作。他们不断制定战略、计划和迭代。他们不再是机械的、日复一日的从任务列表中认领工作。相反，他们共同决定什么对团队最有利，以及它如何为公司的使命做出贡献。开放性的工作方式是关于团队成员之间的积极协作，共享信息、工作和想法。它需要一定程度的参与和互动，这让原来一些相对封闭的团队和组织对新的工作文化不熟悉，甚至害怕太开放。

“我们改变了看待成功的方式，我们告诉那些还在犹豫和观望的员工我们为什么要这样做。“ Darren 反复跟自己的队员们阐述变革的目的：”我们希望释放每个人的潜力，让你变成最好的自己。“

但是，随着改革的推行，米雷拉发现，帮助自己的队员成长，让他们成为最好的自己，这需要花费很多精力。“作为一名部门经理，”她反馈说，“我自己并没有为情绪健康做好准备。对部门成员进行鼓励和引导，这非常耗时耗力。“

这种变化不是简单的靠推出一款新工具就能解决的。这需要澳新银行的五万名员工改变他们的工作和思想方式。

在探索中成长

说实话，最初的阻力和困难导致 Shayne 和 ANZ 的领导团队都开始怀疑他们是否做得对，要不要把这个项目停掉。这么大的船可以转弯吗？改变整个组织是否太过分了？

这时，他们意识到真正的变革必须来自内部，来自每个员工。它必须像自上而下一样自下而上。这种改变不是来自上层的命令，这类似于一种信仰体系，要让每个人相信，他们对实现这个目标的影响有多大以及每个人对实现这一目标的影响有多强。

“我们的方向是对的”！Darren 说，“就是强调人，这一切始终是关于人的。不是方法论，不是商业运作，不是技术......这一切的变化的根本是人，是人们的变化。“ 他继续解释说，人们慢慢发现旧的方式不一定是正确的方式。随着时间的推移，他们开始接受变化，并开始学习，逐渐变得更好。

澳新银行看到了希望，开始加倍努力，首先是对抵制变革的员工给予更多的支持和指导，这进一步增强了员工的能力。然后，他们提供了更多的帮助。他们更频繁的向团队和员工展示开放式工作的可能性，这样做的回报不仅仅是速度和效率的提升，而且增加了团队间的信任。 

“我们在对队员的指引方面投入大量精力，”米雷拉说。“我们身体力行，让大家忘掉过去的旧模式，然后手把手的带领每个队员用新方式开始处理工作。另外我们必须让队员们感觉到他们是安全的，我们告诉大家，“没有愚蠢的问题”。我们希望每个人都参与其中，并在他们碰到问题的时候可以及时提出并得到支持。“

他们在团队内部使用 Atlassian Team Playbook，并采用“小队”和“部落”来组织他们的团队，并指导他们如何更好地开展工作。这有助于消除企业内的等级制度及其附属物，并以大家接受的方式将权力交还给相对应的每个队员。

信任是一切的基础

现在，ANZ 的小型团队 - 小队和部落 - 对更快的交付负责。但这不是传统意义上的“担责”，而是全新意义上的负责，用一种更加开放和更具协作的方式。

尽管人们在最初对敏捷变革有这样或那样的抵触，随着改革一步步的推行，他们终于意识到：这是一种更好的工作方式。现在每个人都说他们对队友更加信任，对项目的投入和公司的成功愿意付出更多。实际上，他们的工作更加快乐。

澳新银行从一个自上而下，我行我素的企业转变为更自下而上的工作方式。也就是说，从更多的独裁到民主、从瀑布到敏捷、从封闭到开放。

您可能认为 Shayne 最自豪的时刻是他守住了澳新银行在澳大利亚首席银行的排名，成为了在繁忙的港口让巨轮掉头的那个人。但对他来说其实是另外的一些时刻：比如他听到他所倡导的变革是如何增加了所有澳新员工之间的信任，看到每个人以一种全新的方式工作，并开始享受工作的每一天。